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Deutsche Bank hat EU-Wettbewerb verschlafen

Report Deutschland 2030: Overbanked is over

Das ist bei der Deutschen Bank nicht anders als bei den Profi-Fußballern oder einem mittelständischen Industriebetrieb: Die Wahl eines neuen Chefs oder Trainers ist immer ein Signal. Die Ernennung von Christian Sewing zum Nachfolger von John Cryan an der Spitze der Deutschen Bank setzt nicht nur ein, sondern sogleich viele Zeichen.

Was aber sind das für Signale?

Zunächst fällt auf: Sewing ist für den Posten relativ jung. Mit noch nicht einmal 48 Jahren – in wenigen Tagen hat er Geburtstag – ist er sogar gut ein Jahr jünger als sein Vorvorgänger Anshu Jain. Sewing eilt der Ruf voraus, entscheidungsfreudig und durchsetzungsfähig zu sein. Einen solchen Mann braucht die Deutsche Bank. Cryan wurde nachgesagt, er habe zwar die richtige Strategie; aber er setze sie zu wenig um. Dass der neue Chef Deutscher ist, ist in Zeiten globalisierter Finanzmärkte kein Muss. Aber nach den Erfahrungen mit dem Schweizer Josef Ackermann, dem Anglo-Inder Anju Jain und dem Briten John Cryan ist die Sehnsucht nach Bodenständigkeit groß. Dazu gehört, dass keine Boni fließen, wenn die Zahlen nicht stimmen und Jobs abgebaut werden.

Dieser Chef ist aber nicht nur Deutscher, sondern auch noch Ostwestfale. In Bünde im Kreis Herford geboren und aufgewachsen, absolvierte er in Bielefeld seine Banklehre und einen Teil seines Studiums. Sewing kennt also die zumindest früher typische Kundschaft: den vermögenden Familienunternehmer, der sein hart erarbeitetes Geld gut anlegen, aber nicht verzocken will. Genau wie die OWL-Wirtschaft ist dieser Deutsche-Bank-Chef global unterwegs – seine Stationen heißen Frankfurt, Singapur, Toronto, Tokio und London.

Wichtig ist auch, was Sewing nicht ist: Investmentbanker. Er kennt die Materie von der Controllingseite. So dürfte es ihm leichter fallen, Einschnitte durchzusetzen. Sie sind notwendig. Die Zeit, in der das Investmentbanking Riesengewinne eingebracht hat, ist vorbei. Beim Sparkurs soll das Privat- und Firmenkundengeschäft nicht ausgenommen werden. Das dies nicht ungefährlich ist, weiß Sewing, der bisher unter anderem für die Integration der Postbank verantwortlich war. Hier vergrault man leicht gute Kunden. Nachteilig könnte sich auswirken, dass mit der Hauptversammlung der Bank in wenigen Wochen die letzten Vertreter der deutschen Industrie, Henning Kagermann (SAP) und Johannes Theyssen (Eon), aus dem Aufsichtsrat ausscheiden werden. Der enge Draht zum produzierenden Gewerbe gehört ebenso zur DNA der Deutschen Bank wie die Betreuung gut situierter Privatkunden.

Der letzte Ostwestfale an der Spitze des Geldinstituts, der Paderborner Friedrich Wilhelm Christians, gab den Vorstandsvorsitz vor 30 Jahren noch altersbedingt ab. Der Deutschen Bank ist zu wünschen, dass in ihre Führungsetage wieder mehr Kontinuität einzieht. Westfalen-Blatt

Achleitner muss gehen

Ob Christian Sewing der richtige Chef für die Deutsche Bank ist, lässt sich nach zwei Tagen nicht beantworten. Die Art und Weise jedoch, wie der Stellvertreter John Cryans dessen Nachfolger wurde, kann man jetzt schon bewerten: Die Bank leidet unter massiver Führungsschwäche. Das gilt auch für Aufsichtsratschef Paul Achleitner. Sewing mag so gut sein, wie er will – Achleitner und Co. haben sein Standing massiv beschädigt.

Ihn als Stellvertreter zu installieren und dann doch erst extern nach einem neuen Chef zu suchen, heißt für Sewing: Du kriegst ein Zückerchen, aber eigentlich glauben wir, dass es Bessere für den Job gibt. Erst wenn von denen keiner will, bist du doch gut genug. Schlechteren Führungsstil kann man kaum pflegen. Zudem gilt: Alles, was Cryan nicht geschafft hat, fällt genauso auf den Chef-Kontrolleur zurück. Deshalb sollte auch Achleitner gehen. Will die Deutsche Bank sechs Jahre nach dem angeblichen Kulturwandel wirklich einen Neuanfang, muss sie sich endlich auch von einem Aufsichtsrat trennen, unter dem die Bank keinen Schritt nach vorn gemacht hat. Rheinische Post

In Zukunft deutlich weniger Bankanbieter

Die Bankenlandschaft in Deutschland konsolidiert bisher in einem gemächlichen Tempo. Neue digitale Technologie, aggressive neue Wettbewerber aus dem Banken- und FinTech-Umfeld, anspruchsvollere Kunden und ein ungünstigeres wirtschaftliches Umfeld können das schnell ändern. Die Strategieberatung Oliver Wyman hat im „Bankenreport Deutschland 2030“ zwei Szenarien für die zukünftige Bankenlandschaft entworfen. Je nach Szenario verläuft die Marktanpassung kontinuierlich oder disruptiv: Gemeinsamer Nenner ist die Reduktion auf nur noch 150 bis 300 Banken in Deutschland innerhalb der nächsten 10 bis 15 Jahre.

Der deutsche Bankenmarkt ist fragmentiert mit über 1.600 Banken und mehr als 27.000 Filialen. Auch wenn die deutschen Banken mit ihrer großen Kundenbasis und ihrem stabilen Ertragspool die Niedrigzinssituation bisher überraschend gut abfedern, sind sie im internationalen Vergleich wenig profitabel. Dies wird auch von den Aufsichtsbehörden als Indiz für Überkapazitäten gewertet.

Deutsche Banken müssen mit zunehmendem Wettbewerb aus einem heterogenen Bündel von drei Gruppen rechnen: Auslandsbanken, FinTechs und (überwiegend) globalen Technologieunternehmen. Ein Konglomerat von Angreifern auf traditionelle Anbieter, das die Veränderung des deutschen Bankensystems durch Etablierung neuer Geschäftsmodelle mit besseren Kundenerfahrungen beschleunigt. „Banken in Deutschland hatten über die letzten Jahre einen bemerkenswert stabilen Ertragspool von 115 Milliarden Euro pro Jahr mit einer großen Kundenbasis. Neue Anbieter im Markt wollen daran teilhaben. Für alle wird der Kuchen nicht mehr reichen“, sagt Thomas Schnarr, Bankenexperte bei Oliver Wyman.

Hinzu kommt als Grundmuster die Modularisierung im Banking: Traditionell wurden Finanzdienstleistungen von integrierten Instituten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erbracht. Die Digitalisierung ermöglicht nun eine Kombination von Teilleistungen verschiedener Anbieter mit Hilfe von Produktbündlern (Orchestratoren). Kunden decken ihren Bedarf bei Orchestratoren oder Plattformanbietern; ihre Bindung an einen einzelnen Anbieter ist schwach.

Zwei Entwicklungsszenarien nachhaltig erfolgreichen Bankings Wie wird sich der Bankenmarkt weiter entwickeln? „Den mächtigen Trends unserer Zeit wird sich auch der Bankensektor in Deutschland nicht entziehen können. Konkurrenz innerhalb des Banksektors, mächtige Plattformanbieter von außen und Bankkunden mit höheren Service-Ansprüchen werden Banken dazu zwingen, ihre Geschäftsmodelle und ihr Angebot schärfer auszurichten. Nicht alle mit Erfolg“, ist sich Schnarr sicher.

Die Anzahl der heute noch 1.600 aktiven Banken in Deutschland wird sich der Einschätzung der Berater zufolge deutlich reduzieren. Sie gehen davon aus, dass es in 10 bis 15 Jahren nur noch 150 bis 300 Banken mit nachhaltig erfolgreichen Geschäftsmodellen in Deutschland geben wird.

Banken müssen sich in zwei Dimensionen entscheiden: Wollen sie Bündler von Produkten und Services sein (Orchestratoren) â“EUR oder Zulieferer mehr oder weniger spezialisierter Komponenten? Und wollen sie lokal oder überregional tätig sein?

Je nach Geschwindigkeit der Veränderung werden die nachhaltigen Geschäftsmodelle unterschiedlich aussehen: In einem Evolutionsszenario mit geringer Veränderungsgeschwindigkeit können Banken auf ihren bestehenden Stärken aufbauen: Banken mit großer lokaler Verankerung könnten sich etwa zu „Platzhirschen“ entwickeln, die sich stark mit den regionalen Ökosystemen verflechten; während Produktspezialisten als „Monoliner“ der bevorzugte Anbieter für einzelne Dienstleistungen werden können.

Steigt die Geschwindigkeit der Veränderungen, müssen auch die Banken noch stärker reagieren, um ihre Relevanz für Kunden zu behalten: so könnten sie etwa Kunden als „Lotsen durch den digitalen Dschungel“ führen oder als „Unsichtbare Banken“ die Wertschöpfungsketten ihrer Kunden fast unbemerkt unterstützen. Andere Typen wie „Museumsbanken“ mit einem klassischen, integrierten Bankmodell oder Banken des Typs „Telefonzelle im 21. Jahrhundert“, werden ebenso aus dem Markt fallen wie „Zögerer und Zauderer“, die sich nicht für eine klare Ausrichtung entscheiden können.

Innovationsfähigkeit und kulturelle Flexibilität gefordert

Um erfolgreich zu sein, müssen Banken den Oliver Wyman-Beratern zufolge zwei Schlüsselfähigkeiten weiterentwickeln: ihre kulturelle Flexibilität und ihre Fähigkeit zur Innovation. „Dazu gehört mehr Empathie in der Bank-Kunden-Beziehung, kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung und eine nachhaltige Transformation der Mitarbeiterrollen“, sagt Alexander Peitsch, Bankenexperte bei Oliver Wyman. Daneben sei aber auch die Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas mit aktiver Orchestrierung eines Technologie-Portfolios, das auch Innovationen von Zulieferern integriert, wichtig.

Gelingt den deutschen Banken das, können sie das weiterhin bestehende starke Fundament nutzen, um nachhaltig erfolgreiche Geschäftsmodelle zu etablieren. „Dafür allerdings werden Banken sich neuen Möglichkeiten öffnen, über das traditionelle monolithische Bankgeschäft hinauswachsen und neue Wege in der Zusammenarbeit mit anderen Marktakteuren – alten wie neuen – wagen müssen“, so Peitsch weiter.

Über den Bankenreport Deutschland 2030

Für den Bankenreport Deutschland 2030 hat Oliver Wyman alternative Szenarien für die Entwicklung der Bankenlandschaft in Deutschland entworfen. Grundlage waren Bewertungen von Trends in Technologie, Nachfrage und regulatorisch-wirtschaftlichem Rahmen unter Rückgriff auf 13 Umfeldparameter. Unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten führen zu Szenarien kontinuierlicher oder disruptiver Entwicklung, deren Konstante die beginnende Modularisierung der Bankprodukte ist. Oliver Wyman

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